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Quando termina o trabalho de juntar duas empresas grandes
Aluizio Byrro, chairman da Nokia Siemens Networks para a América Latina.

Fundir empresas é como juntar duas famílias na véspera de Natal para montar um presépio. Cada família traz seu presépio, e no começo é fácil. Tem bastante material para fazer um presépio grande: anjos, pastores, ovelhas. Mas o presépio só pode ter três Reis Magos, e só um Menino Jesus. E aí? Os meus Reis Magos ou os seus?
Em dezembro de 2007, na festa de Natal da Nokia Siemens Networks, ainda dava para perceber claramente quem tinha vindo da Nokia e quem tinha vindo da Siemens. As pessoas formavam grupos separados. Quando um funcionário encontrava outro que não conhecia, perguntava logo se ele era ex-Nokia ou ex-Siemens.
Quando duas empresas se juntam, as pessoas ficam inseguras porque não sabem se vão continuar empregadas, se vão continuar com o mesmo chefe, ou trabalhar na mesma sala. É difícil. Nos primeiros meses, as pessoas tendem a valorizar os aspectos negativos, só veem o que não funciona. É normal.
Depois de 35 anos trabalhando na Siemens, eu achei que estivesse chegando ao final do meu ciclo profissional. Em vez disso, fui ajudar a coordenar a fusão e integração entre dois fornecedores de redes, a Nokia e a Siemens. Duas empresas muito diferentes, a começar pelo tempo no mercado brasileiro: mais de cem anos da Siemens, menos de dez da Nokia. A fusão foi um choque para os dois lados — e para mim também. De um lado, eu conhecia muitas pessoas há anos; em alguns casos, há décadas. Em alguns desses casos, eu mesmo contratei o funcionário, na condição de estagiário. Do outro lado, eu mal conhecia as pessoas, exceto como meus concorrentes.
Esse pessoal mais antigo não apenas vestia a camisa, mas tinha o nome da empresa tatuado na própria pele. Perguntavam para mim o que estava acontecendo, se eles iam continuar empregados, em qual função, etc. Do outro lado, tínhamos o pessoal da Nokia, em diversos casos com salários maiores. Compreensível, pois uma empresa nova no mercado só consegue montar uma equipe competente se pagar acima do mercado. Por outro lado, os benefícios na Siemens eram, em boa parte dos casos, mais vantajosos. Procuramos fazer um meio-termo entre os pacotes de benefícios e ajustes pontuais nos salários. Então você tem pessoas contentes e descontentes dos dois lados, e precisa tomar cuidado para que essas pessoas descontentes não disseminem um clima ruim, pessimista. E aí não tem jeito: o remédio é falar com cada pessoa, explicar porque a fusão precisava ser feita, suas vantagens e mostrar a realidade do mercado, ser transparente.
O pior erro que o líder pode cometer nessa hora é se isolar. Num processo de fusão, o líder precisa ficar ainda mais perto da equipe. Tem que ouvir as pessoas, e deixar que elas falem o que pensam sem temer represálias. Isso transmite confiança: os funcionários sabem que o chefe está ao lado deles. E também sabem que estão no barco certo: eles até podem ter problemas, mas não vão naufragar.
Eu e os demais líderes conversamos com todo mundo. Numa fusão, cada empresa traz para o negócio vantagens e desvantagens. Uma empresa tem mais clientes no setor X, outra mais clientes no setor Y. Uma empresa sabe controlar melhor o processo A, a outra não sabe. Uma empresa tem gente mais velha, a outra mais jovem. Uma empresa fatura mais no Brasil, a outra fatura mais em outros países. E assim vai.
O verdadeiro negócio da fusão é uma empresa ajudar a outra a enxergar o que ela tem de melhor, para manter isso, e o que ela tem de pior, para se livrar disso. Pegar o melhor de duas empresas é a razão para realizar uma fusão.
Fizemos reuniões, videoconferências; distribuímos comunicados. Quando sabíamos de alguém descontente, eu mesmo ia até lá, ou ia alguém do RH. Aliás, sem a ajuda do pessoal de RH, um processo de fusão fracassa.
Foi um sacrifício, mas valeu a pena. O trabalho não terminou ainda — eu acho que só vai terminar de verdade quando ninguém mais dentro da empresa falar de Nokia e de Siemens como coisas separadas. Mas já dá para perceber a mudança. A festa de Natal de 2008 foi muito melhor. As pessoas se misturavam, conversavam. Num momento em que se fala tanto de crise, dá gosto ver as pessoas alegres e motivadas. Ainda há quem pergunte se o colega é ex-Nokia ou ex-Siemens, mas são poucos e cada vez menos. Ainda vou me aposentar, só que mais tarde. Por enquanto, continuo a ajudar na montagem e na integração do nosso presépio.